九游会j9对之前的员工工服一直不是很满意。因为透气性不足，特别是天气炎热的时候，出了汗的工服会贴在小哥身上，使客户感觉到比较“邋遢”。

　　此外，还有更深一层次的原因是：相关人士透露，目前顺丰拥有耐克电商配送业务；但并不满足于目前的合作，想要通过“资源互换”获得耐克工厂至经销商的配送业务，实现双赢！

　　不止顺丰，也有企业非常重视工服改造，将其设计得更好看、更符合员工工作场景。

　　这是一家服装制造企业，在管理咨询公司的建议下，开始重新设计工服九游会j9，全程CEO参与其中。

　　他们把宽大的蓝领衣服，改得更加时尚、并且在尺码上特别合身。明显比周边工厂的制服好看，过了段时间，其离职率真的就有所降低了！员工每天上班的心情也有所变化，更重要的还吸引了周边工厂的员工加入，对HR的招聘也起到了正向的影响作用。

　　从上面的例子看，HR管理者若想设计赋能的组织结构及管理政策、提升员工的积极性，所有制度的设计并不是在PPT中就能完成的；也不是依靠一套能力模型、一套合弄制就能解决的。

　　从员工的工作场景、实际的工作需求开始，去设计人力资源政策与制度九游会j9，而非完全的以绩效为导向。

　　从这个角度上去讲，关心员工实际的利益与诉求，这也是正念领导力的一个核心价值观：

　　谷歌前高管所著的《重新定义公司》一书，曾风靡企业界和管理界。这本书谈了文化、战略、人才，反而没有谈太多管理技巧、管理方法或是管理工具。

　　因为谷歌的成功首先是他们文化的成功、战略的成功、人才的成功。这其中，不管是文化、战略、人才的成功，其字里行间都在解释一个东西，那就是人性：比如怎样把工作积极性、人的情绪、人的主观意识调动起来。

　　无论是谷歌、西南航空、通用电气，还是华为和海底捞这类管理标杆企业，包括我们今天提到的顺丰；其中的管理都包含一条规律：那就是如何重视人性。

　　“对于管理几十万人的公司，我没有特别独到之处，只是将管理回归到人性的本质上来。”

　　普遍涨薪10%的时候也是可以有的，要是年年都普调10%，公司的盈利速度跑得过每次涨薪的速度吗？每年都调薪10%？而且，这样的模式也很容易被复制，缺乏吸引优秀人才的竞争力九游会j9。

　　如果没有设计好，容易“好心做坏事”，反被员工埋怨；又或者让福利变成“负利”，让企业白花了钱还起不到激励作用。

　　曾经有篇《像阿里这样做福利，别怪员工不买账！》的文章，传遍业界同行。就算是福利领先国内大多数企业的阿里巴巴，在做福利的时候，也不小心会被员工点了差评。

　　阿里巴巴园区现在大多都是80后90后，6000多人的园区每年能生700-800个孩子，孕妇也是随处可见。

　　当时阿里巴巴的行政为了体现对员工的关怀，决定采购一批孕妇防辐射服。既然是给自己的员工用，总不能采购得太差，所以选择了质量比较好的，价格在300元的衣服，员工领一件不好换洗，所以最后决定一人领两件。

　　那么一个人的成本就是600元，一年下来成本大概是48万。毕竟花了钱，还是要设置一下领用的规定，不能谁想领就领。阿里呢，一开始也是希望把流程做到最简单，所以规定上级批准，就能领。

　　为什么说这个蠢呢？因为怀孕这个事情，不好作假，怀孕三个月肚子就比较明显了，如果是冒领的话，过几个月就会被看出来。

　　先对全员宣讲，说我们有一个防辐射服福利，仅限孕妇，大家可以去领。如果你觉得这个衣服不错，想给朋友或者亲戚也拿一件，请去楼下小卖部买。

　　如果你觉得在阿里的工资不够买防辐射服或者这个衣服不值这么多钱，你也可以领。

　　加班餐每人15元，而阿里又是一个加班很普遍的公司，每年在此投入的费用大概是2000万元。这么大的成本投入，一定要设置一些门槛。

　　一天一个部门大概有40、50个人加班，那么部门领导每天就需要抽出几十分钟的时间来审批这些单据和发晚餐券，仔细算一下，这是一个极大的人力成本浪费。

　　取消了晚餐券，并跟全体员工发表说明，公司的加班餐是给加班的员工吃的。如果你不加班，但是又不想回家做饭，想在公司吃也行，大不了把公司吃空了我们散伙。

　　做了这个决定之后，加班餐的成本多了100万；但是领导再也不用耗时间去审批，员工也不用耗时间去填写加班单和加班理由了。

　　面对越来越多的90、95后新生代员工，旧式的约束型管理、激励方式早已不适用。用扣工资、定绩效、各种规章制度来管理的，都不如靠贴合人性的福利、关怀来驱动。